为了产生理想的股权激励效果，除了选择适合公司特点的模式外，我认为在实施股权激励时还必须注意考查以下五个前提：

一、选择晴朗时修屋顶比雨天更好

股权激励不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些未来前景很好，只是眼前营利状况并不理想，可能面临经济周期下行危机的公司，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力，激发员工的潜能。

二、诚信的公司文化是股权激励的基石

若公司平时说话不算数，本来约定每月10号发工资，却经常故意拖延到月底才发。员工正常离职时故意少算工资补贴，还经常找各种不合理的理由。公司这样的行为员工表面不说但是心理都有一个印象——公司不诚信，说了的话不一定会做，基本工资都不能兑现承诺，若干年后的股权就更难于指望了。如果公司在员工心理是不可信赖的，多么精彩的股权激励方案也难以产生理想的激励效果。如果公司之前在员工心目中的信用不好，可以学战国时期的商鞅“立木为信”迅速建立新制度的威信。

公元前361年，秦国的新君秦孝公即位。他下决心改变秦国，首先搜罗人才。他下了 一道命令，说：“不论是秦国人或者外来的客人，谁要是能想办法使秦国富强起来的，就封他做官。” 秦孝公这样一号召，果然吸引了不少有才干的人。商鞅本是卫国人，但就是在秦孝公这样的政策激励下来到秦国的，秦孝公的王位坐稳后开始改革，改革制度的事全由左庶长拿主意。” 商鞅起草了一个改革的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做。就先叫人在 都城的南门竖了一根三丈高的木头，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去的，就赏十两金。”

不一会，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷。有的说：“这根木头谁都拿得动，哪儿用得着十两赏金？”有的说：“这大概是左庶长成心开玩笑吧。” 大伙儿你瞧我，我瞧你，就是没有一个敢上去扛木头的。 商鞅知道老百姓还不相信他下的命令，就把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。 正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，说：“我来试试。”他说着，真的把木头扛起来就走，一直搬到北门。 商鞅立刻派人传出话来，赏给扛木头的人五十两黄澄澄的金（铜），一分也没少。 这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。老百姓说： 左庶长的命令不含糊。”

商鞅知道，他的命令已经起了作用，就把他起草的新法令公布了出去。新法令赏罚分明，规定官职的大小和爵位的高低以打仗立功为标准。贵族没有军功的就没有爵位；多生产粮食和布帛的，免除官差；凡是为了做买卖和因为懒惰而贫穷的，连同妻子儿女都罚做官府的奴婢。

秦国自从商鞅变法以后，农业生产增加了，军事力量也强大了，为秦始皇统一中国奠定了坚实的基础。

这个历史典故说明两千多年前的商鞅已经清醒地知道，执法者的诚信对制度建设和实施的重要性。

三、股权激励要切合实际，只能借鉴不能照抄。

股权激励方案一定要根据公司的实际情况（包括发展阶段、行业特点、营利状况、员工收入和家庭现状、公司规划等）作个性化的设计。没有好到任何企业都可以通用的方案，就像没有哪种药可以包治百病一样的道理，只有适合自己公司实际情况的就是最好的方案。否则只会出现“东施效颦”的结果。

四、让激励对象感觉激励的公正性与公平性

是否要公开股权激励方案这是令许多老板头痛的难题，难就难在如何有效消除其负面影响。有的专家主张不公开股权激励方案，应当对分配额度保密。理由是：股权是老板的，老板想给谁多少是老板个人的事，老板没有义务告诉激励对象；另外告诉了之后员工间相互比较，经常会高估自己的能力和贡献而感觉自己分配的额度太少，容易产生不公平的感觉。

还有的专家认为应当公开股权激励方案及分配额度，理由是：公开的话可以让更多员工了解公司股权激励的政策，这样就能激励全体员工努力工作，让所有员工都看到希望；而不公开则会让员工间相互猜忌，小道消息到处飞，让激励对象心理没底，容易产生不公平的感觉。

其实不管公开还是不公开，最核心的是消除员工产生不公平感的观念。老板可能觉得自己做得很公正、很公平，但老板自己绝对不要对大家说自己做得如何公正、公平。应该主动承认自己只管公正的执行股权激励制定的规则，但不一定完全公平，但公司会不断改进。公平的标准是见仁见智的问题，而中国有“不患寡而患不均”的文化传统。所以必须将员工的关注焦点从这个问题上转移到可以客观考核的规则上，弱化他们对公平的挑剔。如果公司老板严格地贯彻股权激励相关的规章制度，员工反倒感觉老板办事公正、很公平的感觉。

记住：老板主动提前说出来比员工提出来再解释效果要好得多。

五、大型企业股权激励不能仅限于几个核心人才

公司股权激励只针对几个核心人才，这种固化思维非常具有普遍性。但是，这种固化思维却忽视了一个重要的事实，不管核心人才如何重要，如何有能力，如何有才华，其力量都不可能有团队力量大。

核心人才再有能力，如果手下的普通员工对企业缺乏认同感，没有凝聚力，这个团队的力量必然羸弱不堪。不要忘了，直接面对市场、客户和消费者的人，是普通员工。他们是听到枪声和炮声的前线战士，拥有第一手的情报。

股权激励核心人才当然至关重要，但要让普通的优秀员工看到希望。大型企业，如果条件成熟，应当考虑让更多的员工参与进来，甚至全员股权激励，那样会调动更多的积极力量。华为的全员股权激励，阿里巴巴合伙人数不设上限就是这种思想的产物。

作者简介：

胡礼新 北京律师，擅长公司法及股权相关法律业务。 

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